LE COACHING relationnel

Une dimension incarnée par le manager jardinier des talents.

Pour le jardinier, dans la nature, le succès dépend d’une conjonction de facteurs, nous vous invitons à suivre la métaphore et à cultiver votre « jardin des talents ».

Dépasser les limites d’un management fondé davantage sur l’autorité hiérarchique, le faire exécuter et le contrôle que sur la mobilisation sur « le projet des acteurs » réunissant les conditions de la motivation individuelle et collective. Le sens de la démarche : Progresser et faire progresser pour « Grandir » et « Faire grandir » nos collaborateurs. Passer du « ou » au « et ». Par exemple : cueilleur et jardinier, chasseur et éleveur, champion et entraîneur, soliste et chef d’orchestre, partition et improvisation... fromage et dessert !

À la fois initiateur et bénéficiaire, le coach pratique et fait pratiquer, donne et reçoit, apprend et transmet. « J’apprends chaque jour, pour enseigner le lendemain » témoigne Emile Faguet, Encyclopédiste. . L’objectif pédagogique du coach est d’éveiller la capacité d’une personne à s’auto percevoir et à se prendre en charge.

La portée du coaching appliquée au management est considérable.

Au sein de son organisation le responsable qui pratique et cultive « l’art de coacher » franchit un palier en entrant dans cette 3 ème dimension.

Son « métier » de dirigeant ne s’assimile pas à celui d’un Coach professionnel.

Il n’y a pas de place ici pour l’improvisation.

Les attitudes relationnelles requises sont adaptées aux situations de coaching et les techniques maîtrisées.

Plutôt qu’une illusoire baguette magique nous vous proposons d’adopter la « Clic Clac » attitude :

Capacité à Libérer de l’Intelligence et des Compétences, Capacité à Libérer de l’Action et des Contributions.

Avec la disposition d’esprit : Hic et Nunc (ici et maintenant), vivre pleinement le moment présent et agir dans l’instant, sans oublier les deux autres présents :

Le présent « mémoire » source et fondement et le présent « projection » dessein et volonté pour l’avenir. Cf. les pensées de Saint Augustin. Un continuum de vie qui relie les temps entre eux.

Avant, maintenant, après. Une perception du temps qui reste, cela dit, très occidentale. Notons par exemple que l’Asie en général et le Japon en particulier ont une appréciation plus circulaire, au sens de la révolution mathématique ou spatio-temporelle. Refaire à chaque fois, renaître et recommencer.

Les fondements du coaching :

Processus éducatif qui repose sur l’engagement de l’individu. Il a pour intérêt de développer durablement l’estime de soi, l’assurance, la capacité de prendre en compte et de traiter les difficultés rencontrées en réponse aux besoins et aspirations du coaché.

C’est l’émergence des conditions du progrès par les prises de conscience, les mises en question, l’envie, la volonté et les moyens d’agir dans le sens de l’évolution souhaitée. Pragmatisme des faits, de l’intelligence de situation, des actes, des comportements, des retours d’expérience, de la ténacité et du déterminisme vers l’état de succès visé.

Un processus du changement qui peut coïncider avec les stades modélisés dans les courbes du changement : Sidération & paralysie, déni & colère, recherche de retour à l’état perdu, marchandage avec soi-même & négociation, tristesse & résignation,

Lâcher prise & acceptation, nouveau projet & engagement, reconstruction et gain.

Le coaching consiste à affiner la perception qu’a le coaché de la réalité et à favoriser sa capacité de prise en charge.
On est infiniment dans l’art et la manière et non plus dans la cause.
La vigilance, l’acuité de perception reste le meilleur moyen d’être au monde et d’être tout court, le fameux «ici et maintenant », la fameuse consistance.
Il existe des individus qui ne sont jamais là. Ils vous entendent sans vous écouter, c’est une question de présence au sens premier.

Deux niveaux de perceptions :

D’abord percevoir la réalité (attention, lucidité), pour savoir ce qui se passe autour de soi. Dimension exogène. Puis affiner sa conscience de soi (perception interne), pour mieux percevoir ce qui se passe en soi. Dimension endogène.

Reprenons notre parallèle avec le sport. Pour apprendre à jouer au tennis l’entraîneur peut vous répéter cinquante fois de regarder la balle sans réussir. Il vaut mieux qu’il vous questionne sur le sens de rotation de la balle, lorsqu’elle passe le filet et la hauteur du passage de la balle au-dessus du filet. Là vous posez votre regard autrement sur la même situation et la compréhension change. Vous remarquez une balle liftée, coupée ou à plat. Ce regard génère une réponse différente. L’action en est modifiée. Ce changement de geste conditionne le résultat. Il s’agit bien d’une question de performance. Posons donc des questions, mais les bonnes !

A cet égard, on peut rappeler ici :

La pratique de la non-directivité avec Rogers,

Responsables porteurs de sens et Coaching de Vincent LEINHART.

Techniques d’entraînement du sport de John WHITMORE.

En pratique : Coacher et fixer le cap pour Connaître, Adhérer et Pouvoir agir.

Votre rôle de coach :

Partir d’un sujet posé, faire analyser la situation actuelle, projeter la situation cible souhaitée que nous appelons l’état de succès visé avec les indicateurs de mesure (ce qui permettra de dire que l’on a réussi) et permettre au coaché de dresser lui-même un chemin pour l’atteindre.

Puis valider, les étapes principales passent par donner à réfléchir sur le sens, les enjeux, les acteurs concernés, les finalités, l’important, l’urgent, le niveau de finesse, le partage de la vision. Comment passer de la compréhension à l’adhésion? Comment passer de l’adhésion à l’appropriation?

Et puis structurer l’action : Comment s’y prendre? Qui intervient? Quels sont les rôles? Quels moyens? Qui décide? Qui contrôle?

Ainsi, avec le cap, vous touchez les trois plans qui déterminent l’engagement :

1. Le plan mental qui mobiliser l’intelligence sur le projet

2. Le plan affectif : Toucher le cœur, la sensibilité des personnes

3. L’énergie : Structurer l’envie en actions

Le coaching concerne davantage la façon de transmettre que la teneur même de ce qui est transmis. L’objectif ultime reste l’amélioration des performances du coaché.

Ce concept est issu du sport comme chacun sait. Timothy Galwey, pédagogue de Harvard , spécialiste de tennis a travaillé sur “l’adversaire que chacun porte en soi”.
L’entraîneur doit parvenir à amener son élève à lever ou à contrôler les obstacles intérieurs qui l’empêchent d’atteindre son niveau optimum de performance. Le coaching vise l’amélioration immédiate des performances, le développement des aptitudes et attitudes, grâce à une intervention pédagogique non-directive.
Face au coaché, il est requis de définir en accord avec lui ce qu’il souhaite travailler et qui lui paraît réalisable, de permettre sa confrontation au réel et de faciliter le nécessaire travail de purge, d’apprécier ses atouts et les freins, contraintes et obstacles,
d’identifier les compétences à actualiser ou à acquérir.

SCHÉMATS D’INTERVENTION

• Accompagnement de type coaching sur demande explicite

• Intervention proposée par le responsable

• Situation justifiant un soutien du responsable

• La libre adhésion du collaborateur constitue un pré requis essentiel

• Passer de la demande de coaching, permettre au collaborateur d’exprimer quel résultat il veut atteindre, aux besoins du coaching, permettre au collaborateur de trouver ce qu’il faut faire pour l’atteindre, au « Contrat » , accord sur l’état de succès visé, accord sur les Rôles respectifs : Qu’attendez vous de moi ? Comment je peux intervenir pour vous être utile ? Quel est votre rôle ?Quelles modalités ? Processus et planification ? Adhésion libre et explicite.

Quel est le sujet ?

Clarifier la situation et la demande CQQCOQP* (et le but de l’entretien) C’est Quoi, Qui, Combien, Où, Quand, Pourquoi
Confusion et méconnaissance expliquent souvent le problème rencontré, le malaise ressenti et le besoin de coaching.
La description de la réalité n’est pas claire
Difficultés à donner des faits concrets et indiscutables, à relier les éléments entre eux sans se perdre dans les détails ni sauter du coq à l’âne.

Comment décrire la situation actuelle ?

Apprécier les écarts : situation actuelle / situation souhaitée réel / idéal
Qu’est ce qui est difficile dans la situation actuelle?
Qu’est ce que vous ressentez ?

Comment décrire la situation souhaitée ?

Quel est le changement que vous recherchez ? Quelle est votre situation cible ?
Qu’est ce qui vous permettra de dire que vous l’avez atteinte ? Qu’avez vous déjà entrepris ? Avec quel résultat ?

Comment nommer et décrire ce projet ?

Avec quels objectifs ? Quelle échéance vous paraît adaptée ? Quel plan d’action ? Qu’est-ce qui vous permettra de dire que vous avez réussi ? Etat de succès visé avec indicateurs de mesure.

Quelles sont les ATTITUDES requises ?

À partir d’une situation problématique, d’un sujet difficile à traiter,
Le coach s’assure de l’adhésion du collaborateur, il « l’accompagne » de l’analyse à la solution et aux conditions de sa mise en œuvre.
Il ne prescrit pas, il ne donne pas ses solutions
Il questionne, il écoute, il fait reformuler, approfondir…
Il revient ensuite au « MANAGER » de valider les solutions préconisées et d’octroyer les moyens d’action demandés.

Quels sont les risques d’EXCES DE STYLE à réguler ?

Distancié ....................................Indifférent

Compréhensif.........................Faible

Proximité....................................Mélange des genres

Relation d’aide......................Gourou (pas de divan dans l’entreprise)

Empathie..................................Assistanat

Soutien.......................................Déresponsabilisation

Quels sont les dangers et dérives ? Penser, dire proposer dicter, et aller finalement jusqu’à montrer ou faire soi même

Quels sont les modes relationnels ? Directif, Manipulateur, Passif, Assertif

Principes de communication adaptés à la pratique du COACHING

⦁ L’ARRITUDE d’EMPATHIE

⦁ L’ALTEROCENTRAGE

⦁ L’ECOUTE ACTIVE

⦁ LA QUESTION OUVERTE

⦁ LA GESTION DU SILENCE

⦁ L’ECHO POSITIF

⦁ LA REFORMULATION

Exemples de Mises en situation

⦁ Un collaborateur qui émet le souhait d’évoluer tout en refusant les différentes propositions qui lui sont faites.

⦁ Différence d’appréciation du périmètre entre moi et mon collaborateur.

⦁ Absence récurrente d’un cadre entraînant la démobilisation de son équipe et baisse d’efficacité accompagnée d’une opposition frontale.

⦁ Difficulté de déplacer un animateur d’une tranche horaire où il fait de l’audience et réussit vers une autre tranche afin d’éviter l’usure.

⦁ Une collaboratrice se plaint des difficultés rencontrées avec un partenaire dans le cadre d’un événement dont elle a la charge.

⦁ Réussir l’intégration dans son équipe d’un nouveau collaborateur

⦁ Accompagner un cadre dans l’acceptation d’un changement de poste obligé qui représente des baisses de responsabilités et une baisse de salaire tout en étant utile.

⦁ Réussir l’intégration d’un responsable d’équipe recruté à l’extérieur.

⦁ Permettre à un collaborateur de progresser dans sa communication.

⦁ Convaincre un collaborateur très compétent d’accepter une promotion sur un poste à responsabilités.

⦁ Un cadre technique envoie ses collaborateurs à l’échec pour se valoriser.

⦁ Obtenir d’une collaboratrice en management partagé (3 sites & 3 responsables) qu’elle accomplisse sa mission.

⦁ Aider les chefs d’équipe issus des opérateurs à assumer pleinement leur rôle de chef d’équipe

⦁ Réguler chez un cadre commercial une attitude d’inquisition caractérisée et inacceptable

⦁ Réussir à faire sortir de sa bulle une collaboratrice frustrée qui représente une nuisance syndicale.

⦁ Convaincre un cadre de réduire ses horaires de travail dans un souci d’équilibre et d’efficacité

⦁ Comment faire accepter un refus de promotion à une cadre qui postule?
⦁ Faire patienter un cadre à son poste dans l’intérêt de l’entreprise.

FICHE SYNTHESE COACHER

Les essentiels de la dimension Coacher :

Accompagner le collaborateur dans son évolution professionnelle dans la réalisation de sa mission, dans l’atteinte des objectifs.

Lui permettre d’identifier par lui-même des situations de progrès potentiels, des problématiques pertinentes de confirmer sa volonté d’évoluer sur une situation concrète et factuelle, de se poser pour réfléchir, de se poser les bonnes questions, de formuler les réponses pertinentes, de proposer solutions et actions adaptées, d’apprécier les conditions de succès, de retenir les modalités de mise en œuvre, de s’impliquer durablement, de s'auto-évaluer, d’ajuster si nécessaire

Gérard VAËL